Koç Grubu her zaman en büyüktü. Fakat geçmiş yıllarda rakipleri kendisine daha yakın, rekabet daha sıcaktı. Ama çok büyük bir atağa kalktı. Bundan altı sene önce cirosu 6.8 milyar dolardı. Bu senenin sonundaysa 42.8 milyar dolara ulaşması bekleniyor. Peki nasıl oldu da Koç bu kadar hızlı koştu?

Meryem Tek

2001 yılı Temmuz ayı ortaları... Türkiye, tarihinin en derin ekonomik krizlerinden birini yaşıyor. Koç Holding’in Nakkaştepe’deki merkezinde ilkini 1999’da yaptığı “Basın ve Kamuoyunu Bilgilendirme Toplantıları”nın altıncısı yapılıyor... Daha önceki toplantılarda olduğu gibi kürsüde yine profesyoneller yerini almış. Koç Holding CEO’su Temel Atay bir önceki yılın değerlendirmesinin yanında mevcut ekonomik gelişmeler paralelinde, grubun  gelecek planlarını anlatıyor ve yeni hedeflerini şu sözlerle açıklıyor: “Rekabet gücümüz olan işlere odaklanarak, ciromuzun önemli bir bölümünü yurt dışı faaliyetlerinden ve ihracattan elde etmek istiyoruz. Teknoloji ve marka gücümüz olan işlerde global faaliyetleri devam ettirerek, yaptığımız her işte iç piyasada liderlik veya ikinciliği hedefleyerek piyasa değerimizi artırmayı istiyoruz.”
Temel Atay, konuşmasının devamında özellikle  “dünyanın en büyük 200 şirketi arasına girme” hedefine vurgu yapıyordu.
Evet, o gün açıklanan bu hedef, Koç Holding’teki dönüşümün esas anahtarıydı. Eski yöneticilerinden Cengiz Solakoğlu’na göre de bugün grubun geldiği noktaya en çok katkı yapan stratejik adımı işte bu “Dünyanın en büyük 200 şirketi arasına girme” kararıydı.
Koç Holding yeni stratejik çalışma raporuyla birlikte alışılagelmiş, çok sayıda şirketle hemen her sektörde iş yapma stratejisini terk ediyordu. Bu yeni strateji oldukça ağır bir reçeteyi beraberinde getirmişti. Holding, sanki sıkı bir diyet programına alınıyordu. Buna göre öncelikle “çok şirketle” iş yapma stratejisini terk edecekti. Ardından faaliyet gösterdiği sektör sayısını 10’dan 5’e indirecekti. Bunlar ise enerji, perakende, otomotiv, beyaz eşya ve finans sektörleri olarak belirleniyordu. 
Ortaya koyulan bu acı reçeteye göre, her şey yolunda giderse Koç Holding her yıl ortalama yüzde 14 büyüyerek 2012 yılında dünyanın en büyük 200 şirketi arasına girecekti. Ancak holding bütün tahminlerin de ötesine geçerek 2012 hedefini, 2006 yılı mali sonuçlarıyla yakalamayı başardı. Uyguladığı sıkı diyetle Koç Holding, 2002-2006 yılları arasında 20’nin üzerinde şirketini elden çıkardı. 2004-2006 yılları arasında sattığı şirketlerin değeri (Koç Allianz dahil) toplam 2.9 milyar dolardı. Buna karşılık grup aynı dönemde Tüpraş ve Yapı Kredi Bankası dahil, 6.6 milyar dolarlık da şirket alımı gerçekleştirdi. Bu operasyon sonrası grup 2002-2006 döneminde konsolide satışlarını beşe katladı; yani 6.8 milyar dolardan 34.5 milyar dolara çıkardı. Bu sonuçlarla da tahmin edilenden 7 yıl daha erken bir şekilde “dünyanın en büyük 200 şirketi”nden biri oldu. Rakipleriyle de arayı açtı. Peki Holding bütün bunları nasıl yaptı?

YENİ ARMADASI TÜPRAŞ
Ekonomist, yönetim danışmanı ve aynı zamanda eski bir Koç yöneticisi olan Ege Cansen, Koç’un dünü bugünü denildiğinde, “Aslında Koç ile diğer gruplar arasında hep büyük fark vardı” diye başlıyor sözlerine ve ekliyor: “Ancak en yakın rakibi Sabancı hesaplamalara Akbank’ı dahil eder arayı kapatırdı, yatırımcılar artık bu hesaplamaları kabul etmiyor. Bilanço rakamlarında bankacılık ayrıştırılarak inceleniyor.”
Ona göre, bu dönemde Koç’un en büyük numarası Tüpraş’ı satın almak oldu. Tüpraş grubun yeni armadası olarak Koç Holding’in büyümesine çok büyük katkı sağladı. Ancak Koç’un bugünkü performansının biraz yanıltıcı tarafı da var. “Otosan ve Tofaş Koç’un bugünkü diğer amiral gemileri. Fiat’la ve Ford ile ortaklar. Her iki şirket de hem Koç’un hem de yabancı ortakların bilançosunda görülüyor. “Bunlar ‘göz bozucu’ ayrıntılar” diyor Cansen. Buna karşılık bir diğer amiral gemisi Arçelik’i Koç için çok daha büyük bir başarı hikayesi olarak görüyor. “Ev cihazları yapan bir şirketten bu kadar büyük bir ciro çıkarmak gerçek bir başarı hikayesidir” diyor. Arçelik’i yeni teknolojiler bulan ve uygulayan bir şirket olarak değerlendiren Cansen, “Büyük şirket denilince altını doldurmazsak yanlış anlaşılabilir. Dünyada büyük şirket denilince ürettikleri teknolojiye de vurgu yapılır aslında...” diyor ve burada grubun geneliyle ilgili değerlendirmelerine dönüyor: “Dünyada iş hayatında iş bilme (business competance) ve iş yapma becerisi (fonctional competance) diye iki kavram vardır. Koç’un yabancılarla ortaklık kurup bunları iyi yönetmekten sadık bir satış ağı oluşturmaya kadar uzanan alanda iş yapma ve ilişkileri iyi yönetme becerisi var.”
Yönetim Danışmanı Ralf Arditti ise bugün Koç’un elde ettiği büyük sıçramada 2002 yılında uygulamaya konulan “stratejik çalışma raporu”nun büyük katkısı olduğuna inanıyor. Arditti, Koç’un faaliyet gösterdiği 10 sektörü 5’e düşürdüğünü, belli bir miktarın altında ciro yaptığı işlerden de çıkacağını açıkladığını ve daha da önemlisi bu kararları alıp bir rapora dökmekle kalmayıp hızla uygulayarak sonuca gittiğini söylüyor. Koç’un bütün bu kararları alırken uluslararası alanda ne olup bittiğini ve uluslararası kuruluşların (Goldmans Sachs gibi) öngörülerini de takip etmekle kalmayıp onların tahminlerinden pay çıkarmayı da başardığını söylüyor. Bu raporların Koç’a “Biz enerji işinde olmalıyız” dedirttiğini ifade eden Arditti, bu anlamda hem Opet’in hem de Tüpraş’ın satın alınmasında bu takibin katkıları olduğuna inanıyor. “Bu alandaki büyümenin perakendeden fazla olacağını öngördüler” diyor Arditti ve ekliyor: “Grubun geçen yıl elde ettiği performans bunu açıkça ortaya koyuyor. Önce 5 sektörde olacağız dediler, sonra bunu dörde indirip, bu nedenle Migros’u bile satmayı göze aldılar.” 
KPMG Danışmanlık yönetici ortağı Murat Alsan da aynı yönde bir değerlendirme yapıyor: “Koç Grubu, Demirdöküm’ü elden çıkardı. Peki ama neden? Ampulü, tost makinesini icat eden dünya devi General Electric bile tarihsel olarak kültüründe bu kadar önemli bir yere sahip olan faaliyet alanlarından çıkmayı planlayabiliyor. Bunun nedeni firmanın yaptığı stratejik planlar. Koç Grubu’nda da benzer bir durum söz konusu.”
Koç Holding, enerjiye yatırım yapmakla gerçekten farklı bir boyuta geçmiş oldu. 20 milyar dolara yakın ciroya sahip Tüpraş operasyonuyla (şirketin 2007 cirosu 17.2 milyar dolar) adeta yeni bir “Koç Holding” yarattı. Grubun “dört ana faaliyet alanımdan biri” dediği enerji sektöründeki payı ise (2004-2006 arasında) yüzde 7’den yüzde 34’e yükseldi. 2008 yılı Haziran ayında açıklanan büyüme stratejisine göre, gelecekte grup konsolide cirosunun yüzde 57’sini enerji sektöründen elde edecek.

Devamı CNBC-e Business’ın Eylül sayısında...